
Kai esate didžiausias maisto gamintojas pasaulyje, pokyčiai neįvyksta per naktį, o „Nestlé“ grupės kelionė siekiant tapti pagrindine el. prekybos žaidėja neapsiėjo be iššūkių.
Praėjusiais metais „Nestlé“ pranešė apie 13,4 % organinį savo elektroninės prekybos padalinio augimą, o verslas yra užsiėmęs naujos, į skaitmeninę erdvę orientuotos struktūros diegimu visuose savo veiklos aspektuose, įskaitant rinkas, kuriose internetinis ryšys dar tik pradeda veikti.
Neseniai Barselonoje vykusioje parodoje „Shoptalk Europe“ ESM redaktorius Stephenas Wynne-Jonesas susitiko su Neel Arora, pasauliniu el. prekybos vadovu, ir Jordi Bosch Argilagós, „Nestlé“ pasaulinio pardavimo ir klientų skyriaus vadovu.
ESM: „Nestlé“ anksčiau išdėstė savo siekį iki 2025 m. pasiekti 25 % pardavimų per elektroninę prekybą – kaip tai vyksta? Ar vis dar tikėtina, kad tai pavyks?
Jordi: Praėjo nemažai laiko nuo tada, kai išsikėlėme šį tikslą – manau, kad tai buvo prieš pandemiją. Tuo metu mūsų internetinių pardavimų svoris sudarė apie 8%, todėl svarbiausia buvo veikti kaip „kvietimas veikti“ mūsų komandoms.
Nuo 2018 m. mes beveik padvigubinome savo pardavimus internetu – nuo maždaug 8 mlrd. eurų iki 16 mlrd. eurų, o praėjusio ketvirčio duomenimis, pardavimų internetu svoris viršijo 17%. Pasieksime 25 proc. ir vis dar siekiame tai padaryti iki 2025 m.
Svarbiausia, kad pardavimas internetu auga, o galiausiai galutinis tikslas yra būti visur, kur vartotojai nusprendžia išleisti.
Tiesiogiai po COVID įvyko natūralus normalizavimas ir sulėtėjimas, tačiau dabar matome pagreitį. Taip yra keliuose el. prekybos modeliuose, socialinėje komercijoje, greitoje prekyboje. Mes augame visur.
ESM: Kur buvo dideli laimėjimai? Sakėte, kad padvigubinote pardavimus internetu – koks buvo tikrasis šio augimo pagreitis?
Jordi: COVID neabejotinai buvo aiškus greitintuvas, bet be to, sprendimas elektroninę prekybą perkelti iš organizacijos „šoninės pusės“ į jos centrą, o nuo to – sukurti papildomų galimybių.
Sukūrėme naują el. prekybos komandą, vadovaujamą Neelio čia, Barselonoje, kuri per pastaruosius trejus metus dirbo remdama vietines komandas, rengdama žaidimų knygeles ir kurdama el. prekybos akademiją, kuri apmokė daugiau nei 10 000 kolegų visame pasaulyje. . Galų gale, tai paskatino šį augimą.
Neel: Vienas iš pirmųjų dalykų, kurį padarėme, buvo skaidrumo didinimas. Svarbiausias dalykas, kuris pasikeitė dėl COVID, buvo tai, kad buvo suskaitmeninta daugiau pirkėjų misijų, kurios anksčiau nebuvo skaitmeninamos.
Prieš pandemiją, apskritai, jūs prisijungėte prie interneto, kad nusipirktumėte daiktų, kurių jau žinojote. Bet jei galvojate apie paskutinės mylios pristatymą, tai impulsinio pirkimo skaitmeninimas. Jei galvojate apie socialinę komerciją, tai yra produktų atradimo skaitmeninimas.
Be to, COVID metu turėjote daugybę vartotojų, pavyzdžiui, mano tėvų, kurie niekada anksčiau nepirko internetu, bet staiga buvo priversti. Taigi dabar jūs turite visas šias skirtingas misijas ir skirtingus vartotojus, kurie yra platesnės skaitmeninės ekosistemos dalis.
ESM: Kaip pasaulinė įmonė, „Nestlé“ akivaizdžiai veikia daugelyje šalių, kuriose elektroninė prekyba dar tik pradeda vystytis, ir kitose, kuriose ji labai pažengusi. Žvelgiant iš organizacijos perspektyvos, kaip tai valdyti ir plėsti kiekvieną rinką atskirai, kartu taikant visos įmonės požiūrį?
Neel : Tai yra kažkas, kas išplaukė iš mūsų kanalo apibrėžimo – poreikio pažvelgti į visuotinį požiūrį, suprasti vietinę realybę ir pamatyti, kur šalys yra šiandien ir kur joms reikia patekti.
Jei esate tokioje rinkoje kaip Pakistanas, kur el. prekyba yra mažesnė nei 5 proc., reikia susidėlioti pagrindus. Mes sukuriame etaloną ir palaikome juos individualiais seminarais, kad padėtume jiems sukurti planą.
Rinkoms, kurios yra šiek tiek labiau pažengusios, kalbama apie „gerai, kas bus toliau, kaip pasiekti kitą brandos lygį?“. Ir tada pažangiausiose rinkose reikia išsisukti iš savo kelio, suteikti išteklių, kai tik galite, padėti joms įsibėgėti, bet taip pat pasinaudoti geriausios praktikos pavyzdžiais ir ją grąžinti besivystančiose ir spartėjančiose rinkose.
ESM: Gerai, taigi jūs naudojatės geriausiai išsivysčiusių šalių patirtimi kaip tramplinu į kitas šalis. Tačiau grįžtant prie 25 % elektroninės prekybos pardavimo tikslo, ar manote, kad tai realiai įvyks tokioje rinkoje kaip Pakistanas, kaip jūs minėjote? O gal politika yra susijusi su skirtingais tikslais skirtingoms rinkoms?
Neel: Tiesą sakant, tokiose rinkose kaip Pakistanas puiku yra tai, kad jos gali išmokyti labai pažengusias rinkas, tokias kaip JAV, apie paskutinės mylios pristatymą ir prekyvietes. Misijos skiriasi, kaip ir prekybos infrastruktūra. Turėdami šį neįtikėtiną mažmeninės prekybos aplinką, kiekviena rinka gali pasimokyti iš kitos, taip pat išmokyti kitą rinką apie savo stipriąsias ar silpnąsias puses.
Jordi: Šis 25% skaičius yra Šiaurės žvaigždė. Kai kurios rinkos jau ten atsidūrė, o kitos – gerokai žemiau. Tačiau svarbus dalykas, apie kurį norime pranešti, yra tai, kad elektroninė prekyba auga ir augs, nes įvaikinimas ir toliau augs.
Iš tiesų, rinkos, kuriose skverbtis yra mažesnė nei vidutinė, auga greičiau nei rinkos, kuriose ji didesnė, todėl skaitmeninė įtaka yra labai svarbi visose rinkose.
ESM: lyderystė prasideda nuo viršaus, bet kai kalbame apie tokius dalykus kaip elektroninė prekyba, turite užtikrinti, kad jūsų komandos būtų įtrauktos. Kaip jūs siekiate įtraukti ir suteikti daugiau galimybių savo darbuotojams „Nestlé“ vykstančiame „skaitmenizacijos kelyje“?
Jordi: Tai esminis pokytis. Žaidimo pavadinimas yra integracija. Turime centralizuotas komandas ir žinių centrą, nes turime nuolat plėsti naujus pajėgumus – pavyzdžiui, mažmeninės prekybos žiniasklaidos ar analizės srityse.
Tačiau tuo pačiu metu mūsų dideliems klientams, pavyzdžiui, Tesco, nėra konkretaus „interneto“ pagrindinės paskyros valdytojo ir „neprisijungusio“ pagrindinės paskyros valdytojo. Viskas integruota.
ESM: Ten paminėjote mažmeninę žiniasklaidą. Akivaizdu, kad mažmeninė žiniasklaida atveria tiek daug galimybių mažmenininkams ir gamintojams bendradarbiauti – kaip matote mažmeninės prekybos žiniasklaidos potencialą iš plataus vartojimo prekių perspektyvos?
Jordi: Tai labai stipri tendencija, kurią matome visur. Pavyzdžiui, Jungtinėse Amerikos Valstijose jau kurį laiką tai tapo realybe – ne tik „Amazon“, bet ir „Walmart“, „Target“, „Kroger“ ir kiti mažmenininkai. Dabar matote, kad jis tampa vis svarbesnis Latam, Europoje ir Azijoje.
Aš gana teigiamai vertinu mažmeninę žiniasklaidą apskritai – galimybė dalytis duomenų įžvalgomis ir panaudoti šią informaciją gali būti naudinga visiems. Tai gali būti naudinga mažmenininkams, nes tai yra papildomas pajamų šaltinis, bet taip pat naudingas vartotojams, nes tinkamai naudojamas pranešimas gali būti suasmenintas, o tai pagerina pirkėjo patirtį.
Tai taip pat gali būti naudinga prekių ženklams, nes jie gali pasinaudoti tikslesnėmis kampanijomis ir labiau suasmenintomis žinutėmis, o tai savo ruožtu gali paskatinti augimą.
Neel: Manau, kad tai labai gražus būdas. Neabejotinai yra abipusės naudos, ir matome, kad ji augs labai greitai.
Man, dirbant pardavimų komandos dalimi, bet kokia galimybė daugiau investuoti į savo klientus yra tikrai įdomi. Galimybė – ir iššūkis – yra ta, kad ji sukuria skirtingą ryšį tarp prekių ženklų ir mažmenininkų. Jame yra dvilypumas, dėl kurio taip pat reikia elgtis atsargiai.
ESM: Per daugelį metų buvo daug kalbų apie mažmenininkų ir tiekėjų bendradarbiavimą, pavyzdžiui, logistikos ar tvarumo klausimais, o mažmeninė žiniasklaida buvo raktas į šias duris atrakinti. Duomenų rinkiniai atveriami pirmą kartą ir tai buvo abipusiai naudinga tiek mažmenininkams, tiek tiekėjams.
Jordi: Kaip sakote, tai tik atveria duris, nes vis daugiau ir daugiau iššūkių, su kuriais susiduriame kaip pramonė ir kaip visuomenė, bendradarbiavimas yra vienintelis būdas.
Vartotojai yra reiklesni. Jie tikisi tam tikro lygio aptarnavimo. Jie tikisi greito pristatymo. Jie tikisi, kad būsime tvaresni. Vienintelis būdas išpildyti visus šiuos lūkesčius vienu metu yra dirbti kartu.
Tai nereiškia, kad tai lengva – bet mūsų darbas yra pabandyti įveikti šias kliūtis.
ESM: Vystantis tokioms įmonėms kaip Nestlé, reikės kitokio mąstymo. Darbuotojų atranka vartojimo prekių sektoriuje šiuo metu yra labai sudėtinga. Kaip tai įveikti ir kaip pritraukti žmones, turinčius tokį „nuolatinių pokyčių“ mąstymą?
Jordi: Tai labai geras klausimas. Viduje dėl to paleidome tai, ką vadiname „naujos kartos pardavimo moduliu“, nes suprantame, kad ateities mažmenininkai labai skirsis nuo praeities mažmenininkų ir taps ekosistemomis, kurios taps daug labiau skaitmeninės, ir taip toliau.
Tam reikia naujų darbo būdų, naujų gebėjimų ir naujų įgūdžių. Neturime visų atsakymų. Neabejotinai turime būti labiau išmanantys skaitmenines technologijas, judresni ir gebėti naudotis analize. Taigi darome du dalykus vienu metu – vieną, siekdami pritraukti bendruosius talentus, bet ir pritraukti specialistus.
Mums reikia elektroninės komercijos specialistų, mažmeninės prekybos žiniasklaidos specialistų, bet kartu turime kelti ir dabartinių komandų įgūdžius bei ugdyti gebėjimus.
ESM: Taigi, judrumas yra būtina sąlyga visiems, norintiems prisijungti prie „Nestlé“?
Neel: Žinoma, mums reikia judrumo, kad galėtume prisitaikyti prie vykstančių pokyčių masto. Manau, kad vienintelis dalykas, kurį reikia pridėti prie to, ką pasakė Jordi, yra tai, kad tai susiję su kultūra. Matome, kad tai skatina mūsų vyresnioji vadovybė – teigiami pokyčiai, drąsios skaitmeninės ambicijos, tikro ketinimo demonstravimas. Tai filtruoja žemyn. Manau, kad tai tikrai svarbu.
ESM: Taigi, jūs turite mokėti mąstyti kaip startuolis – net jei esate daugiau nei 150 metų senumo organizacija?
Jordi: Vienintelis dalykas, kurį tikrai žinome, yra tai, kad pokyčių tempas paspartės.
Labai patiko mano pokalbis su Neel Arora ir Jordi Bosch Argilagós iš @Nestle iš @shoptalk Europe apie mažmeninę žiniasklaidą ir iššūkius bei galimybes, susijusius su skaitmenine transformacija. #shoptalkeurope #nestle #fmcg #retailmedia #shoptalk pic.twitter.com/WmGv8FLkTM
– Stephenas Wynne-Jonesas (@StephenWynneJo1) 2024 m. birželio 4 d.