Skaitykite daugiau
Maisto ir prekybos įmonės vykdo pokyčius, technologizuojasi. Nuo ko reikėtų pradėti pokyčius, kad jie judėtų tinkama linkme?
Iwo Zmyślony: – Mums reikia keistis. Tačiau automatizuokime tai, ką įmanoma automatizuoti. Idėja yra išlaisvinti žmogiškuosius išteklius, tačiau tam, kad išlaisvintume žmogiškuosius išteklius, t. y. kad turėtume specialistų, galinčių atlikti tai, su kuo mašinos negali susidoroti, turime pasirūpinti sisteminiais veiksniais organizacijoje. Siekiama, kad organizacijos būtų lanksčios ta prasme, kad sugebėtų atpažinti riziką, grėsmes ir galimybes aplinkoje ir išbandyti jas, pasitelkdamos naujus produktus ar struktūrinius sprendimus, o kartais ir verslo modelio pokyčius. Egzistuoja metafora, kad ateities organizacijos turėtų būti panašios į amebas. O XX a. jos turėjo būti kaip mašinos, o tai reiškia, kad buvo lengva nustatyti verslo tikslus ir juos pasiekti naudojant išteklius. Jei šiandien kas nors taip galvoja, vadinasi, mąsto nebeaktualiai. Šiandien norint, kad įmonė būtų sėkminga, dažnai reikia keisti verslo modelį ar net sektorių, kuriame įmonė veikia. Organizacijos tikslas – kad jos diegiami pokyčiai būtų funkcionalūs. Todėl kiekviena organizacija turi keistis šiek tiek kitaip. Jai reikia atsakyti į keletą klausimų: kokie yra jos strateginiai tikslai, su kuo ji nori lygintis rinkoje, nuo ko ji nori išsiskirti, kaip ji nori matuoti sėkmę ir per kokį laikotarpį. Kitaip sprendžia pradedančiosios įmonės, kitaip – organizacijos, kurios save apibrėžia 2-3 metų laikotarpiu, kitaip – šeimos įmonės, orientuotos į ilgalaikę perspektyvą. Kiekvienu iš šių atvejų pokyčiai gali reikšti visai ką kita.
Pasikeitimams būtini tinkami žmogiškieji ištekliai
– Reikia turėti darbuotojų, kurie noriai bendradarbiautų inovacijų procesuose, rizikos situacijose, krizinėse situacijose. Stipriai vidujai motyvuotų bendradarbiauti. Kas suteikia darbuotojams vidinės motyvacijos? Svarbu sumani vadyba, kad jie norėtų dirbti su vadovybe. Todėl pokyčių procesas prasideda nuo darbo su vadovais, kad jie turėtų ne tik automatizuotus įgūdžius, pavyzdžiui: planavimo, priežiūros, ataskaitų teikimo, išteklių paskirstymo. Vadovai turi gebėti dirbti su savo žmonėmis taip, kad jie ateitų pas juos su tuo, kas nepavyko, kad kuo greičiau ištaisytų tai, kas procesuose negerai. Pagrindinis klausimas: ar jūsų įmonėse darbuotojai ateina pas vadovus ir pasako, kur jie suklydo ir kokias pamokas galima iš to išmokti? “Lyderių ugdymo” tipo programos yra tam, kad vadovai mokėtų būti lyderiais, o ne tik vadovais. Daug žalos padaroma prilyginant vadovo vaidmenį lyderio pozicijai. Jei vadovas yra lyderis tik neigiama prasme, t. y. jis nuvilia darbuotojus ir sukuria neteisybės jausmą, jis nemotyvuoja diegti naujovių, tobulinti įmonės. Ne kiekvienas vadovas yra pasirengęs dirbti ugdydamas lyderio kompetencijas arba ateities kompetencijas.
Turite atskirti tai, ką galite automatizuoti, nuo to, ko negalite automatizuoti. Būtina tinkamai diagnozuoti – remiantis dabartinėmis verslo psichologijos, organizacinės psichologijos, verslo sociologijos, neuromokslų ir technologijų žiniomis – kokias užduotis ir procesus galima optimizuoti naudojant dirbtinį intelektą. Ką mašinos gali atlikti geriau už mus. Tada paklauskite savęs, kokių užduočių ir procesų mašinos negali atlikti geriau už žmones. Į šį sąrašą, pavyzdžiui, pateks žmonių gebėjimas sukurti įsipareigojimą kitiems žmonėms. Vadinasi, vadovų užduotis – kurti kapitalą, kuris yra būtent įsipareigojimas, susijęs su vidine motyvacija: “Aš noriu čia dirbti”, o ne “Aš turiu čia dirbti”. Žmogus, kuris nuolat peržiūri naujus darbo pasiūlymus, neprisidės prie naujovių diegimo net tiek, kad ateis ir nurodys, ką galima patobulinti. Jis sako sau: kodėl turėčiau ką nors įmonėje tobulinti, jei dirbu čia tik todėl, kad už tai gaunu atlyginimą
.
.
Iwo Zmyślony ir Edyta Kochlewska per diskusiją “Food&Retail Talks, Innovation & Tech Talk”, vykstančią Varšuvoje, Maisto rinkos ir prekybos forumo metu (nuotr. PTWP)
Pirmas svarbus dalykas pokyčių procese – sukurti įsipareigojimą, o antras – organizacinę paramą
– Ateities kompetencijos, vadinamosios minkštosios kompetencijos, tokios kaip empatija, aktyvus klausymasis, kritinis mąstymas, perfrazavimas ir daugelis kitų, pasižymi tuo, kad jomis galima naudotis net padedant mašinoms. Kita vertus, vadovas jomis nesinaudos, nepalaikys savo darbuotojų ir nekurs su jais santykių, jei pats to nenorės. Kita vertus, jei jis to nori, vis tiek svarbu, ar įmonė jį palaiko. Ar ji netrukdo jam užduoti klausimus, kelti klausimus, kvestionuoti tai, kas yra. Sėkmė skatinant pokyčius priklauso nuo to, ar vadovai nori skirti laiko, pavyzdžiui, supaprastinti procesus, kurie stabdo organizacijos augimą. Tačiau jie turi sulaukti organizacinės paramos. Sisteminius pokyčius pradedame nuo darbo su vadovų motyvacija, pasirenkame vadinamąsias minkštąsias kompetencijas, kurios reikalingos strateginiu požiūriu, t. y. kaip norime vystytis, kokius procesus norime automatizuoti, nes tai apsimoka. Tačiau, kita vertus, organizacijoje turime remti ir naujas kompetencijas, kurių negalima automatizuoti.
Ar ateities kompetencija yra mūsų amatų įgūdžiai?
– Jau dabar žinome, kad tokiose srityse kaip ženklų apdorojimas, kalbos apdorojimas, matematinis mąstymas ar loginis mąstymas mašinos yra efektyvesnės už daugumą iš mūsų. Kita vertus, yra ribotų sričių, kuriose žmogaus protas vis dėlto yra efektyvesnis, pastaruoju atveju, pavyzdžiui, matematiko protas. Be šių intelekto dimensijų, yra ir vadinamasis kinestetinis intelektas, siejamas, pavyzdžiui, su amatais. Santechnikas, batų dizaineris, papuošalų kūrėjas, žmogus, galintis pastatyti namą, pritaikytą kliento ir jo šeimos protiniams poreikiams, – tai kompetencijos, sritys, kuriose kol kas mašinos negali su mumis konkuruoti. Jos vis dar nemoka gerai užsirišti batų raištelių ar kaklaraiščių. Galiausiai yra socialinis arba emocinis intelektas, kuris reiškia, kad vadinamųjų veidrodinių neuronų pagalba gebame skaityti tarp eilučių, atpažinti pašnekovų ketinimus, poreikius, nusivylimus ir siekius ir galiausiai kurti socialinius santykius. Kyla banalus klausimas: ar pasitikite žmogumi, ar sąsaja? Atsakymas nėra akivaizdus, nes yra tokių, kurie pirmenybę teikia bendravimui su mašina. Labai svarbu atskirti strategiškai svarbias įmonei užduotis ir procesus, kurie vyksta pasikartojančiomis sąlygomis, pavyzdžiui, tiekimo grandinės, kurias galime matuoti rodikliais ir optimizuoti. Kita vertus, tai verslui svarbūs procesai, vykstantys labai kontekstualiomis, unikaliomis ar net vienkartinėmis sąlygomis, pavyzdžiui, darbuotojų įsitraukimas arba naujų produktų įvedimas į rinką. Pastaruosiuose procesuose labai svarbūs minkštieji įgūdžiai. Reikia atskirti procesus, kuriuos galima automatizuoti, nuo tų, kurių automatizuoti negalima. Žinoma, gali būti įmonė, kurioje viską galima automatizuoti, nes yra verslo modelių, kuriuose žmonės visai nereikalingi.
Kaip kurti pokyčių ir naujovių kultūrą įmonėse, gaminančiose produkciją masinei rinkai?
– Analizuojame, ką galime patobulinti ir ką galime nukopijuoti. Jei gaminame masinei rinkai, nustatome sritis, kurios didina sąnaudas. Čia puikiai veikia paprasti XX a. metodai. Jei norime ištaisyti procesą, padeda nusileisti į veiklos lygmenį ir pasikalbėti su darbuotojais, kurie dalyvauja tame procese. Jie mums pasakys, kas neveikia. Kartais tai būna nedideli pokyčiai, kurie iš karto padeda sutaupyti pinigų. Sąlyga ta, kad žmonės turi nebijoti vadovų ir norėti padėti, o ne tylėti, nes jiems neapsimoka kalbėti, arba kaip bausmę, kad viršininkas yra blogas vadovas.
Kai kalbama apie kopijavimą, praverčia skambalų metodas. Jo metu reikia išanalizuoti, ką daro konkurentai, ir diagnozuoti, kokią vietą užimame rinkoje konkurentų atžvilgiu, kas yra mūsų konkurentai ir kokia yra mūsų tikslinė auditorija. Masinio kliento atveju svarbus prieinamumas ir kaina – jie nori pirkti pigiai, naudodamiesi patogiais sprendimais. Stebėti, prie ko tikslinė grupė yra pripratusi, taip pat: ką verta kopijuoti, yra labai paprastas sprendimas.
